Статьи
Внутренняя коммуникация – ключ к успеху в области организационных изменений
01 декабря топ-менеджеры крупнейших работодателей России, ведущие директора по персоналу и маркетингу, юристы и директора консалтинговых агентств, а также представители государственной власти и общественных организаций собрались в Москве на HR-Форуме газеты «Ведомости». Темой для обсуждения стали современные тенденции и опыт в области HR-менеджмента.
Среди экспертов форума присутствовала и Татьяна Рябова, директор по персоналу Tele2 Россия. Ее доклад был посвящен роли внутренних коммуникаций в организационных изменениях компании.
Дело в том, что в 2010 году структура компании Tele2 Россия должна была претерпеть значительные изменения – планировалось создать объединенный центр обслуживания клиентов (ОЦО). Фактически это единая бухгалтерия компании, которая занимается оплатой счетов, налогами и регулярной налоговой отчетностью. Это позволяет снять эту нагрузку с представительств компании в регионах и ликвидировать отличия в работе, которые возникли при вхождении в структуру компании большого количества уже существовавших на местах фирм. Естественно, начало работы данного центра означало упразднение бухгалтерского обслуживания на местах.
На внедрение проекта отвели полтора года. Стоит отметить, что для его реализации были задействованы не только внутренние, но и внешние ресурсы – была приглашена консультационная компания с опытом работы в похожих проектах.
С самого начала было решено, что главным должно стать доверие со стороны персонала и понимание им всех процессов по внедрению ОЦО, а также подготовка каждого сотрудника к надлежащему выполнению своей роли в новых условиях. Проект был представлен сотрудникам, но в связи с тем, что на данном этапе коммуникация шла лишь в одностороннем порядке, возникло пространство для недопонимания и сплетен. Самой большой проблемой стало то, что уровень сопротивления и паники среди сотрудников стал очень высок и большинство бухгалтеров думали покинуть компанию немедленно. Естественно, это негативно сказалось бы на бизнесе и его внутренних процессах.
Интересно:
Агентство по подбору персонала «Brain Forces» провело исследование, в рамках которого были получены данные о том, чего не хватает современным руководителям с точки зрения рядовых сотрудников. Согласно полученным данным, российским руководителям чаще всего недостает таких важных с точки зрения рядовых сотрудников навыков, как умение слушать своих подчиненных и умение ставить четкие и понятные цели (это отметили 68% опрошенных) и отсутствие последовательности в своих действиях и решениях (35%).
В связи с нараставшим внутри компании напряжением было решено срочно разработать и внедрить антикризисный план коммуникации. Коммуникации следовало стать открытой и двусторонней, что помогло бы ликвидировать информационный разрыв между руководителями, средним звеном управления, супервайзерами и рядовыми сотрудниками, а в следствии, снизило бы уровень недопонимания и сплетен. Среди инструментов коммуникации особую роль сыграли Интранет (внутрикорпоративная компьютерная сеть) и ежемесячный бюллетень «Новости ОЦО». Постоянные публикации по теме происходящих изменений, интервью с менеджерами проекта, ответы на часто возникающие вопросы помогли донести до сотрудников всю необходимую им информацию и сделали их отношение к реорганизации более лояльным. Кроме этого, проводились семинары, тренинги, встречи с проектной группой, осуществлялась обратная связь по электронной почте, использовались иные каналы и инструменты.
Справка:
Антикризисные коммуникации – это комплекс ориентированных на прогнозирование и предотвращение кризиса высокоэффективных технологий, а также разработка схем действий по быстрому и эффективному выходу из возможных кризисных ситуаций и регулированию их последствий. К антикризисным коммуникациям также относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий.
Благодаря внедрению антикризисного плана коммуникации практически все бухгалтеры доработали до официального сокращения. Процесс перехода на обслуживание в ОЦО был завершен вовремя и с высоким уровнем качества. Как показали исследования, сотрудники были хорошо информированы о ходе проекта и относились к его внедрению положительно, так как понимали, для чего это делается.
Данный пример помог понять, что внутренние коммуникации должны рассматриваться как неотъемлемая составляющая организационных изменений. Следовательно, план любого проекта изначально должен быть разработан с учетом политики внутреннего взаимодействия. В идеале это должно предупреждать проблемы, а не служить мерой экстренного реагирования, когда они уже возникли. При этом коммуникации должны быть последовательными, достоверными, проактивными, передаваться по различным каналам и иметь двухсторонний характер, чтобы существовала обратная связь. Именно тогда изменения будут идти наиболее качественно и планомерно.
Дмитрий Качалов.
| 0 | Автор DNK |
Другие материалы:
- Условно ликвидировали
- Мурманск и Олимпийский огонь
- Арктическая кухня набирает популярность у рестораторов
- В Финляндии безопасность туристов стоит на первом месте
- Лето по-итальянски